Цель этой статьи - направить внимание учредителя на некоторые процессы в его бизнесе, на которые ему, как правило, смотреть не очень приятно из-за существующих там неоптимальностей. Но направить внимание туда необходимо, так как прежде чем вообще возможно было бы что-то улучшить, на это "что-то" нужно научиться смотреть, не испытывая большого дискомфорта. Иногда это просто жизненно необходимо.
Эта статья предназначена для учредителей и руководителей, сотрудникам ее лучше не показывать.
Три источника получения денег компанией
Любая компания (как и любая группа вообще) нуждается в деньгах как минимум для того, чтобы просто продолжать свое существование. И она, как правило, эти деньги получает. Все источники получения денег сводятся к трем категориям. Первая категория – это деньги учредителей. Вторая – деньги банков или инвесторов. Третья категория – это деньги, получаемые от клиентов.
Можно рассмотреть более подробно каждую из этих категорий с целью выяснения преимуществ и недостатков.
Деньги от учредителя. Учредитель финансирует компанию на начальном этапе в объеме, достаточном, чтобы начать деятельность. Обычно это предоставление офисных и производственных помещений, мебели, оргтехники и средств производства. Средства учредителя предназначены для того, чтобы только начать бизнес. Однако часто учредитель не может добиться реального производства от компании и продолжает и в дальнейшем финансировать ее, в том числе выплачивать зарплату сотрудникам за отсутствующие результаты. Учредитель слабо защищен, трудовое законодательство в основном на стороне сотрудников.
Деньги учредителя очень важны – они вместе с идеей учредителя дают начало новому бизнесу. Самое правильное использование денег учредителя – это запуск бизнеса. Хорошее сравнение – это аккумулятор автомобиля. Аккумулятор правильно использовать только для того, чтобы завести двигатель, а дальше аккумулятор начинает заряжаться от работающего двигателя. Таким способом от одного аккумулятора можно запустить практически неограниченное количество автомобилей. По аналогии с аккумулятором, учредитель может запустить значительное количество бизнесов, правильно используя свой капитал. Нужно только научится быстро переключаться из режима запуска в режим подзарядки.
Деньги банка. Банк предоставляет кредиты на развитие бизнеса. Деньгами банка удобно пользоваться, как оборотными средствами. Однако часто из-за недальновидности руководства компании деньги банка смешиваются с деньгами компании и тратятся, в том числе на выплату зарплаты. Банк рано или поздно требует возврата своих денег и процентов по кредиту, поэтому компания, "случайно" потратившая незаработанные деньги, берет новые кредиты в других источниках либо банкротится. Основную ответственность несет учредитель, законодательство на стороне банка.
Часто банки умышленно дают предпринимателю сумму меньшую, чем ему действительно необходимо для запуска или модернизации бизнеса. И если предприниматель соглашается на сумму, одобренную банком, то он ставит свой бизнес в опасную ситуацию, ведь на самом деле по расчетам нужно больше денег. Предприниматель берет деньги и начинает модернизацию производства, которую не сможет завершить из-за недостатка финансов и, соответственно, не сможет запустить производство и получить доход, чтобы рассчитаться с банком. Банк в этом случае за бесценок забирает компанию, которую затем продает со своей прибылью. Это не особенно афишируемый источник дохода банков во всем мире. Естественно предпринимателю не всегда рассказывают, где ловушка.
Деньги от клиентов. Самый правильный источник получения денег компанией. Однако клиенты дают деньги только в обмен на продукты или услуги компании, или в обмен на обязательства предоставить эти продукты и услуги. В случае непредоставления оплаченных продуктов и услуг, или в случае несоответствия качества продуктов и услуг заявленному законодательство будет на стороне клиента. Но страшнее законодательства в этом случае недовольные клиенты, которые будут распространять негативную информацию о компании, и они будут правы. Клиенты любят получать больше, чем они ожидали получить. В понимании этого на самом деле заключается один из принципов процветания.
С точки зрения учредителя деньги в компанию должны поступать однозначно от клиентов, ведь именно для этого и создавался бизнес. С точки зрения большинства сотрудников не так важно откуда в компанию приходят деньги, главное, чтобы была зарплата. Конечно, сотрудники будут на словах соглашаться с учредителем в том, что деньги нужно получать от клиентов. Но на деле они будут получать деньги оттуда, откуда им получить их проще. А им (в большинстве компаний) проще получить деньги от учредителя. С клиентом ведь нужно общаться, выслушивать его возражения, убеждать его и т. д. А с учредителем проще – учредитель легко "покупает" у сотрудников идею "несезона", насыщенности рынка, неконкурентноспособности предложений компании и прочие идеи сотрудников (это действительно не более чем идеи сотрудников). И чем дольше учредитель продолжает платить сотрудникам зарплату за подобные идеи, тем больше таких идей рождается в изобретательном разуме сотрудников – спрос рождает предложение. Трудно поверить, но сотрудникам такая ситуация тоже не нравится, большинство сотрудников, получая незаработанные деньги, плохо себя чувствуют по этому поводу и рано или поздно уходят из компании. Это, как видно, не оптимальная ситуация.
Существует ли решение
Многим владельцам бизнеса уже с трудом верится, что выход из этой ситуации существует. А выход есть, он находится там же, где вход. И выйти можно быстрее, чем вошли. Нужно начать платить сотрудникам за результат, а не за отсутствие результата, скрытое за "правильными" отговорками.
А что является результатом? Результатом является завершенный цикл. Весь бизнес состоит из циклов. Один из самых важных циклов – создание ценного конечного продукта. Понятие ценного конечного продукта введено мировым классиком в области управления Л. Роном Хаббардом и является одним из фундаментальных понятий в области создания организаций. Ценный конечный продукт (ЦКП) – это высококачественная вещь или услуга в законченном виде, переданная человеку или группе, для которых она является полезной, в качестве обмена на что-либо ценное.
Важно понимать, что "правильные деньги" в компании появляются только в обмен на произведенные ценные конечные продукты. Если предлагаемый вашей компанией ЦКП понятен клиенту и действительно полезен для него, то продажи упрощаются буквально до регистрации заказов.
Формулировка ЦКП очень важна. От формулировки ЦКП зависят все основные бизнес-процессы в компании и даже структура компании. Вот, в качестве реального примера, формулировка ценного конечного продукта компании KaiserConsulting: "Оптимальная организационная структура компании, способствующая стабильной работе и развитию".
Каждый сотрудник и каждое подразделение производят свои ценные конечные продукты, которые являются подпродуктами и, складываясь, образуют ЦКП компании. Задача учредителя и руководства компании организовать компанию и работу сотрудников таким образом, чтобы они производили много качественного ЦКП и получали за него достойный обмен от клиентов.
В небольшой компании при определенной настойчивости и, имея необходимую технологию, учредитель может самостоятельно внести необходимые изменения в структуру и работу компании с тем, чтобы компания начала производить ЦКП как конвейер. В более крупных компаниях может потребоваться поддержка специалистов и процесс может занять больше времени. По опыту, в компаниях с численностью сотрудников до 100 человек процесс перехода на новую систему работы занимает от двух недель до полугода. Иногда этот процесс сопровождается уходом некоторых сотрудников (как правило, самых непродуктивных), есть еще несколько "подводных камней", но все это относится к техническим вопросам и решается.
Технология создания и управления организацией для получения ЦКП в большом количестве и высокого качества описана в работах Хаббарда по управлению, на русском языке она доступна в томах серии "Управление".
С чего начать
Разумеется, в одной статье невозможно изложить подробно все, что предстоит сделать компании. Но, тем не менее, несколько моментов показать можно.
Первое. Нужно определить ЦКП компании.
Затем определить, из каких подпродуктов складывается ЦКП компании.
Закрепить эти подпродукты за подразделениями и сотрудниками компании, т. е. сотрудники должны знать свои продукты и производить их.
Сотрудники должны получать вознаграждение именно за производство своих продуктов. Того, что вы поощряете, будет становиться больше, поэтому поощряйте высокий уровень производства.
Руководители (директора и топ-менеджеры) должны получать вознаграждение за скоординированную работу сотрудников, которая проявляется через созданные в большом количестве ценные конечные продукты компании. Если ваши руководители не могут добиться производства от сотрудников и не могут сложить работу сотрудников в единое целое, то у вас нет руководителей (что бы там не было написано у них на визитках).
Добиться, чтобы ЦКП обменивался на то, что необходимо компании. Удобнее всего в обмен получать деньги.
Распределять деньги нужно так, чтобы оплачивать не только существующие расходы, но и одновременно с этим уменьшать долги и создавать резервы. В первое время денег может не хватать, чаще всего так и будет, но именно это повышает уровень необходимости в получении дохода. А уровень необходимости повышает способности вашей компании получать доход – компания всегда заработает деньги необходимые ей для выживания.
Продолжать делать то, что указано выше, несмотря на внутренние и внешние трудности, которые точно будут!
Если все делается правильно, то через некоторое время компания будет зарабатывать достаточно, учредитель наконец-то увидит свои дивиденды, сотрудники будут получать достойное вознаграждение, компания будет вовремя оплачивать кредиты, ранее возникшие долги будут сокращаться. И будут откладываться деньги в резерв на, так называемый, "черный день". Но, как показывает практика, у компаний, которые ведут дела таким образом, "черные дни" остаются в прошлом. Этого вам и желаю!
Дмитрий Кайзер,
Сообщения
